管理上级不像管理下级那样容易，有硬性的规章制度与威严权力来约束，它更讲究方法、技巧，更加依赖情商。
管理是一个双向的过程，除了管理下属、管理团队外，对上级的管理有助于工作目标的达成。正如德鲁克所说，“管理上司是下属经理人的责任和成为卓有成效的经理人的关键。”
首先，要了解上级的工作环境以及工作目标。
上级领导身上肩负公司对他的目标考核，如果下属不清楚上司的工作目标，有可能向下施行的策略就与之背道而驰，这就有可能浪费了资源却收获不到效果，更严重者可能会打破上级对你的信任。所以，下属经理人在做工作计划的时候，所有的出发点都要站在为上级分忧的角度，通过自己团队的努力去帮助上级完成工作任务。比如说，我在戈尔公司是负责中国区的市场，我的顶头上司是负责亚太区的市场营销，我必须清楚公司对亚太市场的目标是什么，中国区必须达到怎样的市场效果才算达标。清晰目标之后，做好任务分解，再循序执行，基本上就不会与上级的工作目标相差太远。
其次，要定期沟通，建立信任。
定期向领导汇报工作，是每个下属经理人日常工作中必须要做的事情。特别是异地领导，更加重要，有句俗话“将在外君命有所不受”，如果长时间不沟通，领导心里一定不踏实，不知道下面发生了什么情况，为有效控制下面，他可能会替换掉这个下属，换上让他信任的人。
聪明的下属经理人会与上级保持良好的沟通，让上级知道自己每一个项目的进展情况。这样的好处是，得到上级的支持，免于应付复杂的人事，可以专心工作，在工作执行中遇到困难，也更容易争取到资源。当然，向上级争取资源也要讲求技巧，比如要选择恰当的时机，准备好充分的数据，沟通时，先谈整体情况，再谈具体细节；基于目标你做到哪一步了，需要上级哪方面的支持。上级会根据你的汇报，评估后再合理配置资源。总之，有效的沟通会让一切都变得简单。
再次，管理领导的期望值。
有的下属经理人向上级汇报工作常常是报喜不报忧，所有问题都自己扛，美其名曰不让上级担心，为领导分忧。这虽然是对工作负责的一种表现，但却不利于长期发展。这会产生一种情况，上级不清楚下属团队的实际战斗力，对任务不断加码，当任务没有圆满达成的时候，反倒会认为下属经理人工作不力。
优秀的下属经理人会管理上级的期望值，会让他知道，根据现在团队的实际情况，做到怎样的程度是尽全力了。举一个例子，年初上级给我制定工作目标：要在中国区开展十个营销项目。但是我的人手不够，我坦诚跟领导沟通，让他知道我团队的情况，通过分析与协商之后，我的工作目标定为：集中资源重点做五至六个项目。这样，在年末考核的时候，就只考核我那五六个项目的完成情况，而非十个。而我有精力做的另外几个项目，则成为增量，做好了，就是加分项。
最后，与上级建立友谊。
这一点在职场上相对比较困难，大多数上级不希望与下属走得太近，担心私人关系会影响到工作执行。
但是，如果不了解下属的情况（家庭、个人发展、职业规划等），也不利于工作开展。一个合理的机制帮助上下级建立友谊是有必要的。戈尔公司在这方面，有些实践经验可分享。在戈尔，每个员工有两个辅导员：一个是Leader，主要是偏职业方面，相当于团长；另一个是Sponsor，主要是偏生活和个人发展方面，相当于政委。员工不能选择Leader，但是可以选择一个自己信任的辅导员当Sponsor，员工的工作对Leader负责，在个人发展、职业规划上会与Sponsor沟通。这二者可以是一个人，也可以是两个人。这样的好处就是，下属经理人可以把自己的情况准确传达给辅导员，保持一种默契，以最低的沟通成本，高效完成工作。
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