《新营销》：实施“精英创富”战略主要是为了宣传，还是为了招募人才？
杨嵩（东风日产市场销售总部副总部长）：当然是为了招募人才。近几年汽车市场发展得非常快，东风日产每年要增加一两百家4S店，整个汽车行业增加几千家，所以现在很缺乏人才。因此，我们非常希望通过 《老板是怎样炼成的》节目招募优秀的人才，不仅最后的优胜者会成为东风日产“精英店”老板，其他人也有机会，我们将选择优秀的人才给他们提供到东风日产4S店实习或工作的机会。
《新营销》：你们准备开设多少家“精英店”？
杨嵩：这取决于此次活动招募了多少合适的精英人才。首先，我们宁缺毋滥。其次，如果有一些好的人才，我们希望多多益善。“精英店”第一期大概开设一二十家。
《新营销》：“精英店”和标准的4S店有什么差别？“精英店”如何与主流的4S店竞争？
杨嵩：“精英店”与标准4S店的主要差别，一是双品牌，二是投资规模比现有的4S店规模略小，主要是因为我们希望2到3年创富精英能将“精英店”变成自己的。但是“精英店”和4S店在功能上是完全一样的，其中包括销售、售后、水平事业和二手车等，享受的政策也与4S店相同，因为他们是和东风日产直接发生业务关系。
基于营销网络建设考虑，我们选择相对独立、未来发展潜力比较大的城市。因为在相对独立的城市或一些三、四线城市，“精英店”在经营规模上和当地的竞争环境中都发展得相对好一些。为了扶植他们做得更好，做一些相对封闭的市场，风险会小很多。
《新营销》：“精英店”拥具有Nissan和启辰两个品牌的销售权，对于东风日产意味着什么？
杨嵩：这是一个趋势，事实上我们已经这么做了，今年我们在一些三、四线城市开设了Nissan和启辰两个品牌的直营店。
《新营销》：在区域选择上是否倾向于三线或者四线城市？
杨嵩：不完全是这样，简单点说，参与者会考虑哪个地方有销量、有利润，他们自己会做出判断，我们尊重参与者的选择。比如北京限购，我估计他们在北京开设“精英店”的可能性不太大。
《新营销》：假如有人愿意自带资金，采用加盟方式拓展“精英店”，你们允许吗？
杨嵩：我们希望参与者有投入意识，可以投入比较少的资金，我们的最高限额是40%。如果有人资金很充足，就不必走“精英店”的路，可以直接向东风日产申请开设4S店或直营二级店。因为我们的初衷是帮助那些相对缺乏资金但又想创业的年轻朋友，圆他们的梦想。
《新营销》：《老板是怎样炼成的》节目评委是哪些人？
杨嵩：评委是多个行业与企业的BOSS级人物和业界专家。评比很公平，不是完全由东风日产评审，也不是全都邀请汽车行业之外的人，我们要综合考虑，而且评审过程大家都看得到。
《新营销》：如果3年内“精英店”没挣钱或者亏损了怎么办？
杨嵩：从理论上考虑，三、四线城市的“精英店”应该在2到3年收回投资，达到预期回购东风日产股权的目标。我们将针对“精英店”建立一个监控管理模型，监控、评估“精英店”在运营的过程中出现的风险。如果出现重大运营风险，我们将介入管理。如果运营正常，那么经营者享有完全的经营自主权，到期后以“精英店”赚取的利润购买股权。
《新营销》：东风日产的百城翻番计划提出半年了，效果如何？
杨嵩：百城翻番计划中的100个城市都是三、四线城市，它们去年的绝对量占到东风日产全国总量的1/3。东风日产预计今年增长20万辆，1到5月这100个城市的增长大概占到全国的65%，相当于1/3的存量带动接近2/3的增量，而且预计下半年会给我们带来更大的增量。
《新营销》：东风日产启动营销体系变革，进展和顺利吗？
杨嵩：关于大部制改革，首先改革的工作量很大。去年年底我们推出了一本手册来规范流程、制度、岗位、授权体系、预算管理等，但在改革的过程中我们发现有很多事情是原来没有考虑到的，所以我们不断地进行完善。
我们很庆幸做了这项改革，因为今年市场形势严峻，虽然在完善流程方面我们花了很多精力，但是从营销工作包括提升销量等实质性的举措来讲，节省了我们不少心力。
数字营销部也是如此，我们希望每两个月大家就能看到东风日产有明显的改善。我们坚定不移地认为数字营销是绝对正确的发展模式。
《新营销》：这种创新模式是否意味着东风日产在三、四线城市拓展中遇到了一些困难？
w：恰恰相反，我们在三、四线城市的拓展是非常顺利的。百城翻番计划中有一个核心，就是在众多的三、四线城市布局双品牌的二级网点。我可以透露一个数字，今年上半年我们开设的二级网点大约是我们过去若干年开设的总和，而且在6月底前二级网点将接近200家。
我们现在实施的“精英创富”战略其实是人才战略，但是如果单靠人才战略建设网络，是不够的，最主要还是靠经销商在三、四线城市实施东风日产的双品牌战略。
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